Archive pour Entreprise

L’analyse concurrentielle des offres de substitution

L’identification des offres de substitution

Prendre en compte dans l’analyse de sa concurrence les offres de substitution revient à considérer son marché sous l’angle du besoin satisfait, donc du client et non plus sous l’angle restreint du produit.  L’exemple  classique est donné par le marché du transport inter régional de personnes où le TGV est en concurrence avec l’avion et l’autocar. Autre exemple dans la restauration rapide où le leader Mac Donalds est en concurrence avec le camion pizza et les sandwicheries, saladeries et autres Subway en plus de ses concurrents directs (Burger king+Quick, Five guys…).

Cela renvoie donc à la définition que l’on doit avoir de l’offre de substitution :

Une offre de substitution, produit ou service, est une offre qui satisfait le même besoin que mon produit ou service dans des conditions d’utilisation ou de consommation et de coût comparables. Je parle bien de satisfaction de besoin générique et non de désir. J’ai faim (besoin générique, Maslow) mais j’ai envie (manifestation du désir qui va induire un choix) d’un burger ou d’une salade ou d’un sandwich composé. Le choix du consommateur sera influencé par l’offre effectivement présente pour satisfaire son désir, la publicité locale, les amis etc. On parle également dans ce cas de concurrence indirecte.

La question à se poser pour déterminer quelles sont les offres de substitution sur le marché de l’entreprise est : « Dans les limites géographiques de mon marché, compte tenu des facteurs temps et budget, quelles sont les différentes offres accessibles par mes clients actuels et potentiels qui satisfont avec un concept et/ou une technologie différents les mêmes besoins que mon offre  les oA ce stade se pose également la question du niveau d’analyse. Pour une PME ou une TPE au marché local le problème ne se pose pas, par contre pour une entreprise présente sur tout le territoire national ou au-delà avec de multiples implantations, la question se pose. L’analyse peut s’opérer à deux niveaux, soit au niveau global de l’enseigne au niveau national ou international, soit au niveau local de l’implantation, dans les limites de sa zone de chalandise.

La qualification des offres de substitution identifiées

Une fois les différentes offres de substitution clairement identifiées il faudra qualifier chacune des offres selon 3 critères :

  • Le niveau de substituabilité de chaque offre concurrente

L’offre de substitution satisfait-elle de façon totalement, moyennement ou faiblement identique le besoin (désir) du client par rapport à l’offre de l’entreprise ?

  • Le différentiel de coût pour le client entre les deux offres

Le coût de l’offre de substitution pour le client est-il supérieur, égal ou inférieur à celui de l’offre de l’entreprise ?

  • Le facteur temps dans la mise en œuvre et/ou la consommation du produit ou service.

Le temps de mise en œuvre et ou de consommation est-il supérieur, égal ou inférieur que pour l’offre de l’entreprise ?

Le schéma suivant permet de prendre en compte ces 3 critères d’analyse et d’évaluer le niveau de danger que représente chaque offre de substitution.

Schéma d’analyse des offres de substitution

 

schema offres de substitution

 

Le concurrent le plus dangereux (cercle rouge) proposera la configuration suivante :

-          Une offre totalement identique en termes d’usage (Mc Do/Subway ou fast food asiatique)

-          Un prix inférieur par rapport à l’offre de l’entreprise

-          Un gain de temps pour le client par rapport à l’offre de l’entreprise.

Cette analyse permet donc d’évaluer quelles sont, parmi les offres de substitution, celles qui représentent le danger le plus grand pour l’entreprise et d’adapter  ses stratégies et tactiques en conséquence. Cette démarche peut déboucher sur des diversifications de l’offre comme l’a fait Mac Donald’s  qui a élargit son assortiment aux salades (dans ce cas aussi pour lutter contre l’image « mal bouffe » associée au fastfood), aux Mc baguettes mais également diversifié son concept de base avec les Mc cafés et plus récemment l’offre « Signature »,plus haut de gamme.

Dans un autre domaine, les progrès réalisés par les fabricants de smartphones sur les fonctions photo et vidéo ont obligé les fabricants d’appareils photo et caméras numériques grand public à faire preuve d’innovation pour justifier de l’achat de leurs produits, rendus quasiment  inutiles par les i phones 7 et autres Samsung S7. Pour des marques comme Canon ou Fuji, absentes de la téléphonie mobile, c’est un casse tête tant technologique que marketing.

Cette forme de concurrence, indirecte, peut également induire des réflexions des quelles naissent des partenariats comme c’est la cas de Air France et la SNCF avec TGV Air.

L’analyse détaillée des offres de substitution

Le poids de l’entreprise sur son marché, l’ancienneté de ses relations avec ses fournisseurs et clients, l’interdépendance avec ces derniers, sont autant de facteurs qui vont renforcer ou réduire le danger représenté par les offres de substitution mesuré précédemment. A ce titre plusieurs questions sont à se poser :

-          Quel est le coût induit par le changement d’offre ? Le coût financier est facilement appréhendé par le client en général, surtout en B to C, mais si nous prenons l’exemple de l’énergie, même pour un particulier il n’est pas toujours évident d’anticiper tous les coûts de changement. Passer du gaz à l’électricité, par exemple, oblige à changer toute son installation, mais modifiera peu les habitudes au quotidien. Par contre passer au chauffage à bois implique de nouveaux comportements, change les habitudes et cela est difficilement évaluable. En B to B c’est encore plus sensible car passer, par exemple, de réunions en présentiel à des réunions par visio conférence de manière à réduire les coûts, oblige à changer les habitudes des collaborateurs avec toujours plus ou moins d’adhésion au changement.

-          Quelle est la notoriété sur le marché de l’entreprise proposant cette offre de substitution ? Apple et Samsung ont une très forte notoriété sur le marché des smartphones, et sont de véritables concurrents pour Fuji et autre Panasonic ou Minolta, fabricants d’appareils photo numériques, mais Polaroïd n’est pratiquement pas connu de la nouvelle génération et n’a aucune légitimité dans les smartphones, ils ne constituent pas un réel danger, ni pour les fabricants de smartphones, en tant que concurrent direct, ni en tant que produit de substitution pour un Minolta ou un Canon.

-          Quelle est la propension des clients à changer pour une offre de substitution ? Connaître les comportements d’achat des clients, leurs tendance de consommation, que ce soit en B to C ou en B to B, est indispensable pour évaluer le risque   de « product switching » , et donc anticiper, tant dans l’ofrre produit service que dans la communication. Le groupe ACCOR par exemple a bien perçu le danger que représentent les solutions alternatives Airbnb.

( http://fr.reuters.com/article/businessNews/idFRKCN0SG1NQ20151022 ) «  »Les hôtels doivent apporter quelque chose en plus que les clients d’Airbnb n’ont pas et la restauration peut être un facteur différenciant très important », souligne Bruno de La Rochebrochard, analyste de Bryan Garnier. »

Comme nous pouvons le voir, l’analyse concurrentielle des offres de substitution tient compte de nombreux facteurs qu’il est indispensable d’appréhender le plus justement possible, car ce sont de vrais concurrents, tout aussi dangereux que les concurrents directs, voire même davantage parfois. Là encore, la maitrise de l’information préalable et l’anticipation qu’elle permet est le meilleur atout pour l’entreprise.

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L’analyse de l’espace concurrentiel de l’entreprise

L’analyse de l’espace concurrentiel élargit de Porter

L’analyse de la situation concurrentielle de l’entreprise ne peut pas se limiter à identifier ses principaux concurrents et leur position sur l’échiquier du marché. Certes c’est indispensable mais pas suffisant. L’entreprise est au centre d’un éco système au sein duquel différents acteurs influencent directement sa stratégie et opèrent des pressions qui impactent sa compétitivité. C’est tout l’intérêt de l’analyse de Porter qui intègre les principaux acteurs qui influent de façon significative le marché, soit parce qu’ils concurrencent directement l’entreprise comme les concurrents directs et indirects, soit parce qu’en faisant jouer des rapports de force ils participent à renforcer ou à affaiblir l’entreprise sur son marché comme le font les fournisseurs et les clients. L’état est la sixième force qui peut indirectement induire un effet sur la capacité concurrentielle de l’entreprise en fonction des choix politiques qui impactent ses décisions tactiques (règlementation des prix, sur la publicité …)  ou stratégiques (aide à la recherche, à l’investissement et/ou à l’emploi).

Pour autant l’analyse de Porter a ses limites, elle est une photographie de la situation concurrentielle de l’entreprise à un instant « T », or l’étude de l’espace concurrentiel de l’entreprise se conçoit dans la dynamique du marché et il est donc indispensable de l’inscrire dans le temps réel par des ajustements réguliers et permanents, de façon à disposer d’un outil efficace de diagnostic et de suivi.

Ce préalable étant posé, nous allons détailler chaque composante de cette analyse des 5 forces de Porter + 1 et leur effet sur la capacité de compétitivité de l’entreprise.

Pour mémoire voici le schéma synthétique de l’analyse de Porter

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A tout seigneur tout honneur, nous allons commencer par les concurrents directs du secteur

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Au-delà de l’identification des principaux concurrents de l’entreprise qui représentent un danger pour l’entreprise et qu’il est indispensable de surveiller régulièrement, il est nécessaire de savoir quelles sont les informations utiles à recueillir dans le cadre de cette veille concurrentielle.

-          Au préalable se constituer une fiche signalétique de chacun de ses principaux concurrents

-          Evaluer le taux de concentration des concurrents sur le marché.

Au plus la concentration des entreprises est forte sur un marché au plus les acteurs présents sont puissants. C’est le cas de la téléphonie mobile, de la grande distribution qui a vu récemment encore des regroupements dans les centrales d’achat (http://www.lsa-conso.fr/le-niveau-de-concentration-des-centrales-d-achats-devient-preoccupant-bruno-lasserre-president-de-l-autorite-de-la-concurrence,207700) ou encore de l’automobile. La concurrence s’exercera de façon différente selon que nous sommes en présence d’un grand nombre d’acteurs avec quelques grandes entreprises comme dans la confection par exemple, ou en présence d’un oligopole avec les risques de position dominante que cela peut induire comme mentionné dans l’article sus mentionné. Par ailleurs les relations avec les clients et les fournisseurs seront directement impactées par le niveau de concentration du secteur.

-          L’enjeu stratégique du marché pour l’entreprise.

Tous les marchés sur lesquels est présente l’entreprise n’ont pas le même enjeu stratégique. Tous les efforts à consentir en termes de surveillance de la concurrence seront à relativiser en fonction de l’importance de chaque marché pour l’entreprise. Pour Apple par exemple, le marché de l’I phone est éminemment stratégique puisque il détermine la santé du fabricant à la pomme, à côté, le marché des montres est anecdotique.

-          Le niveau des obstacles à la sortie du marché

Un concurrents sera d’autant plus pugnace et arc bouté sur ses parts de marché que les obstacles à la sortie du marché sont élevés. Donc au plus ces obstacles sont élevés au plus la concurrence intra sectorielle sera élevée. Les obstacles à la sortie d’un marché peuvent être d’ordre technologique, d’approvisionnement en matières premières et/ou financier.

-          L’importance des coûts fixes dans la structure des coûts.

Touts les concurrents d’un même secteur n’ont pas la même structure de coût fixe, surtout avec l’avènement et la forte progression des acteurs pure players du e commerce. Une entreprise qui supporte d’importants coûts fixes du fait de ses infrastructures et de son modèle économique est nécessairement moins compétitive qu’un concurrent disposant d’une structure de couts plus légère. C’est tout l’enjeu par exemple de la guerre que livrent les entreprises « classiques » contre « l’ubérisation » de l’économie.

Dans le prochain post nous traiterons des produits de substitution

 

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L’analyse du micro environnement

Si l’influence sur le macro environnement est l’apanage de certaines multinationales (Monsanto, Google, Aréva …) qui ont le pouvoir d’infléchir des politiques nationales à leur avantage, l’influence sur le micro environnement, c’est à dire sur les acteurs en prise directe au quotidien avec l’entreprise, est à la portée de chaque firme à condition qu’elle en est la volonté et s’en donne les moyens. Mais de quoi donc est composé ce micro environnement ?

Les composantes du micro environnement

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Comme on le voit, le micro environnement est composé de l’ensemble des acteurs qui impactent directement les choix stratégiques de l’entreprise et sur lesquels l’entreprise doit avoir une influence au premier rang desquels les clients, les fournisseurs et les concurrents. Sa taille, sa capacité de différenciation et d’anticipation vont déterminer la place que va occuper l’entreprise sur son marché. Ici plus encore que sur le macro environnement, la force d’anticipation due à un bon SIM et à une gestion pro active  de son marketing permettront à l’entreprise de faire les bon choix.

Comme le montre le schéma ci dessous, toutes les informations, qu’elles soientt ponctuelles, comme une étude de marché qualitative, ou permanentes comme les résultats des panels auxquels peut s’abonner l’entreprise, ou encore les reporting réguliers des commerciaux, doivent alimenter en continu le SIM, donnant en temps réel le carburant  indispensable qui va alimenter la réflexion des  décisionnaires marketing.

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La surveillance du micro environnement

Différents outils sont à la disposition des responsables marketing et commerciaux pour se tenir informer en continu des mouvements des principaux acteurs de leur proche environnement. Mieux connaitre ses clients pour mieux les servir est aujourd’hui une évidence le tout étant de savoir sur quelle base et avec quels moyens. Suivre ses concurrents au jour le jour est tout à fait possible et souhaitable, là aussi cela dépendra des moyens consentis, surveiller et mieux connaitre ses fournisseurs est tout aussi important que de bien connaitre ses clients. CRM, (Customer Relationship Management) Plate forme de veille concurrentielle ( Kb Crawl, Digimind, Sindup …), SRM (Supplier Relationship Management) sont autant d’outils permettant de remonter l’information du marché en temps réel.

Au delà de l’exploitation de ces informations, le responsable marketing a besoin de savoir comment inter agissent les forces du marché, quelle est le niveau de l’intensité concurrentielle tant de la part des concurrents directs que des nouveaux entrants sur le marché ainsi que des concurrents indirects proposant des produits offrant les mêmes services mais avec des technologies différentes, les produits de substitution. Il a également besoin de connaitre précisément le jeu de ses rapports de force  vis à vis de ses clients et fournisseurs qui influencent directement sa compétitivité selon que le rapport de force est à son avantage ou pas.

 L’outil privilégié pour mener à bien cette analyse est la matrice de Porter qui décrypte les cinq forces (plus une) qui composent l’espace concurrentiel de l’entreprise. Elle se présente comme suit :

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Remplir la matrice de Porter suppose que nous disposons des informations pour le faire. A cet effet il va falloir exploiter les données recueillies dans le cadre de la veille concurrentielle. Donc la réalisation de la matrice de porter s’inscrit dans une analyse approfondie de la concurrence à laquelle est confrontée l’entreprise et qui s’établit selon le processus suivant :

analyse concurrentielle

En parallèle à la matrice de Porter, deux autres outils complètent l’analyse et apportent des éléments complémentaires :

- le mapping de positionnement concurrentiel va situer l’entreprise par rapport à ses concurrents sur les critères de comparaison les plus significatifs,

- la matrice des niveaux de substituabilité va apporter un éclairage plus détaillé sur la dangerosité pour l’entreprise des différentes solutions substituables à son offre sur le marché.

dans un premier temps nous allons aborder la matrice de Porter, dans le prochain  post, puis nous traiterons des deux autres outils dans les deux posts suivants.

 

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L’analyse des différents environnements du marché de l’entreprise

Avant de passer à l’analyse du micro environnement, je dois d’abord vous présenter les différents environnements qu’il est possible d’analyser dans le diagnostic externe du marché. En fonction du secteur d’activité de l’entreprise, de son métier dicté par la place qu’elle occupe dans la filière (un grossiste n’aura pas la même analyse qu’un fabricant ou qu’un fournisseur de matière première) l’entreprise devra sélectionner les environnements qu’il est le plus pertinent d’analyser et de surveiller dans le cadre d’une démarche structurée de veille. Il est inutile et contre productif de vouloir tout analyser et tout surveiller !

L’environnement politique

Selon le secteur d’activité de l’entreprise, la surveillance de cette composante s’orientera sur une sélection de thématiques. Par exemple une entreprise du bâtiment, un cabinet d’architectes, un promoteur immobilier ou encore un fournisseur d’énergie verte aura tout intérêt à surveiller de près les orientations en terme de politique de la ville et d’écologie.   Un fabricant de cigarettes, par contre, s’intéressera plus particulièrement à la politique de la santé  alors qu’un agriculteur suivra de prêt la politique agricole.

 Il ne s’agit pas seulement de suivre l’actualité politique concernant son secteur d’activité, car l’information sur une nouvelle décision politique qui parait dans la presse est déjà obsolète pour être exploitable en matière de stratégie d’entreprise que ce soit en marketing ou dans un autre domaine. Il faut aller à la source, or cette démarche n’est accessible qu’aux grandes entreprises qui ont les ressources humaines et financières  pour faire appel et travailler en collaboration avec des agences spécialisées en veille politique et lobbying.

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L’environnement économique

Suivre de prêt l’actualité économique de l’aire géographique de son marché, qu’il soit local, national ou international est une évidence tant la situation économique d’une région impacte directement les affaires. Evaluer les tendances, suivre les projections économiques des experts est aujourd’hui à la portée de toute entreprise quelque soit sa taille à la condition bien sûr d’être sensibilisé à ces questions.

La veille économique se fait dans deux directions :

- La veille économique de son aire géographique par le suivi d’une sélection d’indicateurs de santé économique et d’études projectives.
- La veille économique de son secteur d’activité.
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Environnement légal

Suivre  les évolutions réglementaires, les projets de lois et de normes concernant son secteur d’activité est capital pour un responsable marketing quelque soit la taille de son entreprise. C’est une veille incontournable .

Pour autant un patron de PME, à plus forte raison de TPE, aura du mal à trouver le temps et/ou les compétences dans son entreprise pour mener à bien cette démarche, la solution sera de déléguer cette mission à un prestataire externe dont c’est le métier.

Les trois composantes que nous venons d’aborder sont interdépendantes et ne peuvent être analysées de façon cloisonnée. Pour une approche efficace les informations émanant de ces 3 domaines doivent être croisées.

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Environnement technologique

Pour une entreprise industrielle la veille technologique est primordiale car l’innovation est un moteur de performance et de compétitivité.

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En fait, dans la pratique faire une frontière stricte entre veille technologique pure, comme  le ferait un labo de recherche, et veille concurrentielle est difficile voire déconseillée, car les deux approches sont complémentaires et se recoupent, notamment dans le domaine de la veille brevet et des technologies concurrentes.

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Environnement financier

 

Cette veille est de création relativement récente. Elle répond à la financiarisation des marchés et à la mondialisation de l’économie. Elle intéresse plus particulièrement les banques et les sociétés de services financiers ainsi que les grandes entreprises cotées en bourse.

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Environnement démographique

L’évolution démographique est généralement peu prise en compte par les entreprises. Situer son marché sur des critères sociodémographiques est pourtant indispensable, que ce soit pour connaître ses clients, ses prospects et les tendances de consommation.

Une entreprise visionnaire tient compte de l’évolution démographique pour établir des stratégies sur le long terme et prévoir la durée de vie de ses produits et/ou services. Mais la surveillance de cet environnement reste bien sur fortement corrélée à l’activité de l’entreprise, Pampers y trouvera un intérêt certain alors qu’IBM n’y prêtera guère attention.

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Environnement social

La veille sociale traite des liens de l’individu et du travail,  elle s’intéresse aux problèmes liés à l’employabilité, aux conditions de travail,  à l’impact du numérique sur l’emploi et est le cœur de métier des entreprises œuvrant dans le secteur des ressources humaines,  comme un cabinet de recrutement, un prestataire spécialisé sur les bilans de compétence ou une agence pour l’emploi (le marketing n’est pas réservé qu’aux entreprises privées).

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Environnement sociétal

Souvent on confond environnement social et sociétal, les deux termes étant proches. Pour autant ils recouvrent des champs d’étude bien différents. Le premier s’attache à analyser l’Homme au sein de groupes sociaux liés aux mondes du travail essentiellement, alors que le second s’intéresse davantage à l’individu  en temps que consommateur, à ses comportements d’achat à l’évolution des mentalités, de ses modes et styles de vie.

Donc la veille sociétale vise à suivre les évolutions de fond de la société à travers un certain nombre de signaux concernant l’évolution des valeurs, des modes et styles de vie. Ce type de veille permet par exemple aux industriels de l’agro alimentaire d’adapter leurs produits aux évolutions de la société. Elle consiste donc à surveiller :

- L’évolution des mœurs et des mentalités
- Le comportement du consommateur
- l’évolution des attitudes face aux grand problèmes de la société ( racisme, égalité homme /femme, laïcité/religion, identité nationale, éco citoyenneté …).

Cette veille s’effectue par le biais d’études menées par des agences spécialisées, mais également par de grandes entreprises qui ont les moyens à la fois de disposer d’une cellule de veille ad hoc en interne alimentée par des chasseurs de tendance comme l’Oréal par exemple.

Deux organismes en France sont spécialisés ( en plus de tous les cabinets privés) dans ce type de recherche

- Le CREDOC (Centre de Recherche pour l’Etude et l’Observation des Conditions de vie.)
- Le CCA (Centre de Communication Avancée) à l’origine de l’étude des socio styles.
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Environnement écologique

La veille écologique ou environnementale consiste à surveiller les tendances en matière de comportement à l’égard des différents écosystèmes au sein desquels évolue l’être humain. L’homme, omni présent,  a pris conscience de la fragilité de ses écosystèmes. Comment se traduit cette prise de conscience ? Quels impacts sur ses comportements ? Quelles implications pour l’entreprise en fonction de son secteur d’activité  ?  Autant de questions importantes auxquelles tente de répondre la veille écologique.

Au-delà des services gouvernementaux qui ont un programme de protection de l’environnement avec des lois votées à cet effet, beaucoup d’ONG œuvrent dans ce domaine, il est donc important de les identifier et de suivre leurs actions et analyses pour mener à bien ce type de veille.

Les entreprises devront suivre de très près notamment les suites données aux accords de la COP 21, du point de vue de la mise en oeuvre des décisions prises qui peuvent présenter pour nombre d’entreprises du secteur des énergies renouvelables autant de défis à relever et d’opportunités à saisir, les premiers présent et proactifs seront les premiers servis. Par contre pour les entreprises fortement polluantes cela représentera d’autres défis et contraintes à surmonter fautes de pouvoir les anticiper.

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environnement géo politique

La veille géopolitique s’adresse principalement aux entreprises qui ont une activité export ou qui ont des implantations dans des pays tiers.  Quand une entreprise souhaite aborder un marché étranger il est indispensable de mener préalablement une veille géopolitique  pour s’informer des risques pays et des opportunités et contraintes inhérentes à chaque pays cible.

Chaque année la COFACE réalise une étude sur les risques pays au niveau planétaire. D’autres organismes éditent régulièrement des fiches pays permettant de se tenir informé des principales tendances économiques, politiques, sanitaires, commerciales. Ubifrance, Classe export sont par exemple deux sources à privilégier dans cette veille (entre autres).

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Un outil d’analyse de l’environnement : la veille

La surveillance du macro environnement se fait essentiellement à partir d’une démarche de veille.  Mais qu’est ce que la veille ?

La veille ’est une Activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement pour en anticiper les évolutions.

Pratiquer la veille c’est donc :

 

 

• Fournir la bonne information,
• au bon moment,
• à la bonne personne
• pour lui permettre de prendre la bonne décision,

et idéalement de faire évoluer son environnement dans un sens propice à la réalisation de ses objectifs.

C’est aussi savoir, au travers d’un processus, distinguer parmi toutes les informations brutes  recueillies …

type info

Veille vs. intelligence économique

Il est faux de vouloir opposer veille et intelligence économique (IE) pour une simple et bonne raison, la veille est une composante de l’IE et s’inscrit dans un ensemble plus global qui intègre 3 dimensions :

- la veille stratégique du recueil à la diffusion et au partage de l’information

- la protection de l’information sensible

- les stratégies d’influence et de contre influence

veille vs IE

La nature de l’information

Dans le  cadre du recueil de l’information nous avons coutume de distinguer 3 types d’information selon le critère de son accessibilité :

typologie info

L’information blanche est celle librement accessible, sans contrainte et le plus souvent gratuite, comme les documentations des produits concurrents, les sites internet, les livres blancs, les rapports annuels de société et d’une manière générale tout ce qui est à portée de moteur de recherche ne nécessitant pas d’identifiant ni de mot de passe pour accéder à l’information recherchée. C’est l’information la plus nombreuse mais la moins stratégique … Par contre elle suffit bien souvent, quand on sait bien croiser les informations entre elles, à une première analyse de l’environnement par exemple.

L’information grise nécessite de disposer de droits pour y accéder, soit qu’elle soit payante, soit qu’il faille donner des informations et disposer ainsi de son libre accès avec identifiant et mot de passe. Par exemple vous pouvez vous inscrire sur le site « Coface rating » et moyennant quelques euros bénéficier d’informations à valeur ajouté sur vos clients et concurrents. Cette information représente un intérêt plus stratégique. Dans cette catégorie on peut également retrouver les études de marché standards ou sectorielles que commercialisent les cabinets d’étude comme IDC ou le Benchmark group pour les secteur des technologies de l’information ou Ifop pour la politique par exemple.

L’information noire représente les informations les plus stratégiques et sensibles des entreprises, strictement confidentielles et dont l’accès est volontairement limité aux collaborateurs de l’entreprise et encore pas à tous. Pour l’obtenir, une entreprise devra sortir du cadre de la loi, certaines n’hésitent pas à franchir le Rubicon en utilisant les services d’anciens agents du renseignement que l’appât du gain rend peu scrupuleux. L’espionnage industriel est bien entendu interdit par la loi, mais cela fait partie, aussi, de l’environnement des affaires, d’où l’impérieuse nécessité de mettre en place, y compris pour les PME qui sont loin d’être à l’abri, des procédures strictes de protection de ses informations stratégiques.

Le cycle de la veille

cycle de la veille

Les 4 types de source d’information à mobiliser dans un processus de veille :

les 4 types de source

Les 5W appliqués à la veille du macro environnement de l’entreprise

  •  Why: point de veille stratégique sans objectifs définis et quantifiables. Plus les objectifs seront qualifiés et précis, plus il sera facile de mesurer la pertinence des actions qui découleront de la stratégie et de l’ajuster.
  •  What: définir le contenu des axes de veille en fonction de la stratégie et des objectifs. Établir ainsi un champ sémantique: ce référentiel lexical fournira les bons mots-clés pour cibler la recherche en fonction des objectifs.
  •  Where: identifier les canaux, médias et supports sur lesquels aller chercher  l’information. Presse, réseaux sociaux, blogs, publications scientifiques… Répertorier les sources possibles, évaluer leur pertinence et se constituer un « corpus » qu’il faut veiller à mettre régulièrement à jour.
  •  Who: il est important de définir la personne qui pilotera la veille. Cette démarche demande à la fois des compétences transversales (compréhension des problématiques du secteur, maîtrise du vocabulaire des différents métiers…), mais aussi spécifiques (recherche, collecte, synthèse et analyse des informations, maîtrise des outils…)
  •  When: déterminer le temps consacré à la veille et le timing lié à sa mise en place est une étape à ne pas négliger. Il sera défini en fonction des ressources de l’entreprise et de la quantité d’informations récoltées.

Les ressources pour le processus de veille

les ressources pour la veille

Ce post sur la veille  clôture la partie sur l’analyse du macro environnement, nous aborderons l’étude du micro environnement dans le prochain post.

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L’analyse du marché et de son environnement

La connaissance du marché ne se limite pas aux études de marché ou à l’exploitation des panels de distributeurs ou de consommateurs pour des entreprises comme L’Oréal ou Danone, et c’est la même chose pour les PME. Le marché de l’entreprise subit des influences qui dépassent largement le cadre restreint de son éco système immédiat, constitué par ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents, actuel et futurs, directs et indirects et ses intermédiaires de marché.

La connaissance du marché doit donc inclure, pour être efficace, deux dimensions :

- l’étude de l’environnement externe dans lequel évolue l’entreprise et qui impacte le contexte du marché.  Il s’agit d’identifier quelles sont les forces exogènes qui inter agissent avec le marché et d’évaluer dans quelle mesure ces interactions influencent positivement ou négativement les objectifs marketing de l’entreprise à court, moyen ou long terme.A ce titre, dans cette analyse externe il nous faut distinguer deux approches complémentaires et indispensables à savoir :

      ¤ l’étude du micro environnement de l’entreprise composé des clients actuels et potentiels (la demande), des concurrents (l’offre), des fournisseurs, des partenaires et intermédiaires de marché. Ce sont l’ensemble des acteurs qui impactent directement son business, à son avantage ou son désavantage et sur lesquels elle mènent des actions ciblées et directes.

    ¤ l’étude du macro environnement constitué des influences émanant des environnements économique, politique, légal, technologique, écologique, social, financier …

- l’étude de  l’environnement interne de l’entreprise, qui lui permettra de déduire quelles sont ses forces et ses faiblesses qui l’avantageraient ou la contraindraient dans la réalisation de ses objectifs marketing stratégiques.

L’entreprise doit se tenir informée en continue des influences qu’elle subit en provenance de ces différents environnements,  à cet effet la démarche à privilégier est la veille qui, en respectant des process stricts et précis permet de garantir une bonne maitrise de son Information stratégique concernant son ou ses marchés. Cette veille permanente sera complétée par des études ponctuelles spécifiques, pour le lancement d’un nouveau produit par exemple.

Nous allons dans un premier temps aborder l’étude de l’environnement externe de l’entreprise, puis nous traiterons de celle de l’environnement interne dans un deuxième temps.

– L’environnement externe  

– Le macro environnement

Les facteurs du macro environnement influencent la situation de l’entreprise sur son marché de façon exogène, sans que celle-ci puisse influer d’une manière ou d’une autre sur ces facteurs (sauf les très grandes multinationales aussi puissantes, parfois plus, que des états). Cependant il arrive que les entreprises, au sein d’une profession ou corporation, qui s’estiment lésées sur leur marché, mènent de façon concertée une action pour faire évoluer les données du marché. On peut citer deux exemples :

- Les taxis français qui ont réussi à faire interdire en juin 2015 l’application Uber qu’ils considéraient (à juste titre) comme une concurrence déloyale.

- Les agriculteurs français qui en juillet 2015, ont réussi à faire remonter (brièvement !) les prix de la viande et du lait pour pouvoir disposer d’un revenu décent, du fait d’un prix de vente inférieur à leurs coûts de revient.

Pour une entreprise il est impératif de pouvoir anticiper sur une nouvelle norme ou règlementation ou sur l’évolution des styles de vie des consommateurs sur son marché, pour ne citer que ces exemples.

Selon le secteur d’activité de l’entreprise et la nature géographique de son marché, l’entreprise devra privilégier la mise en surveillance d’une sélection d’environnements. Il est contre productif de tout surveiller et d’être victime « d’infobésité ».

On comprendra facilement qu’une entreprise qui fabrique et vend des couches culottes soit  enclin à surveiller son environnement démographique, alors qu’une entreprise qui  conçoit et distribue des logiciels comptables pour les sociétés n’y verra aucun intérêt !

 De la même manière cette même entreprise qui fabrique des couches culotte s’intéressera uniquement au marché français si ce dernier est uniquement domestique, mais devra s’efforcer de faire une veille  environnementale sur ses pays cibles si elle a des velléités d’y exporter ses produits.

 Aujourd’hui dans notre système d’économie libérale où le marché dicte sa loi, dans un cadre règlementaire lui-même mouvant, l’entreprise évolue dans un univers incertain.

L’objectif principal de l’étude de l’environnement externe de l’entreprise et de son marché est justement de réduire le plus possible cette incertitude en lui permettant d’anticiper sur ses menaces et de saisir avant ses concurrents les opportunités qu’offre la dynamique de cet environnement en perpétuelle évolution.

Avant d’être un processus animé par un ensemble d’outils  de recueil, de traitement et d’analyse de l’information,  cette démarche doit avant tout être le reflet d’un état d’esprit.

 C’est l ’esprit du guerrier qui doit présider à la mise en œuvre et à l’exploitation de cette démarche de veille. Un guerrier stratège, joueur d’échec, qui étudie son champs de bataille avant de partir au combat et qui saura grâce à l’information préalable, comme disait Sun Tzu dans l’Art de la Guerre, se ménager plusieurs coups d’avance sur l’ennemi en anticipant sur les changements pour les transformer en opportunité,  on parle alors d’une entreprise pro active.

 « Une armée est victorieuse si elle cherche à vaincre avant de combattre, elle est vaincue si elle cherche à combattre avant de vaincre. »

Sun Tzu.- L’art de la guerre – chap IV

Les différents environnements que peut étudier une entreprise en fonction de son marché et de son secteur d’activité :

macro envir

Dans le prochain post nous détaillerons chacun de ces environnements.

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Le SIM centré client

L’entreprise aujourd’hui si elle veut continuer d’être un centre d’intérêt pour le client, quand je dis l’entreprise je veux parler de ses produits et services, elle doit comprendre qu’elle ne peut plus le faire selon les règles « traditionnelles » du marketing, avec un plan média classique. Les mots clés ne sont plus seulement « audience », « pression publicitaire », « occupation d’espace » etc, mais elle doit intégrer des notions comme « affinité », « conversation », « participation », « engagement », « interaction », bref changer  la conception de son eco système client.

Ses clients de 2015 veulent partager des expériences, vivre un parcours client sans accroc et échanger au sein de sa communauté. L’entreprise doit donc organiser l’inter action à la fois entre elle et ses clients mais également favoriser l’inter action entre les clients eux même, au risque, si elle ne le fait pas, de voir impuissante, les inter actions se produire malgré tout mais sans aucune possibilité de les contrôler, tout au plus de les constater.

Le logiciel du client a changé, il ne se veut plus, et depuis une bonne dizaine d’années déjà, simple spectateur de sa consommation, mais acteur à part entière, donnant son avis et participant si possible à la conception du produit par le biais de la personnalisation. Pour s’adapter à ce client « 3.0″ surfant sur les réseaux sociaux, acteur et animateur de sa communauté, co créateur de son produit, très exigeant sur la qualité de sa communication avec l’entreprise, détestant de plus en plus les méthodes intrusives, il est indispensable de construire un SIM qui soit le plus possible orienté client.

Il ne suffit plus de le connaitre, il faut le suivre pas à pas dans ses échanges dans sa sphère de « conso communication ».

consommateur 3

Ce SIM orienté client doit permettre de suivre les échanges d’informations que l’entreprise a elle même organisé au sein de son éco système. La valeur ajouté du client ne se mesure plus seulement par la rentabilité qu’il permet du fait de sa fidélisation, mais également par la richesse de l’information que l’on recueille grâce à une parfaite traçabilité des échanges inter personnels tant avec les autres clients qu’avec l’entreprise elle même.  Au delà de la richesse informationnelle, le client est au centre d’une dynamique de consommation au sein de sa communauté où se crée une forme d’émulation propice à l’activité de l’entreprise pour peu qu’elle sache faire vivre sa communauté et orienter cette dynamique. Différentes expériences d’entreprises illustrent bien cette nécessité.

market collabo

market particip

market collabormarket perso

market collec

Ces exemples illustrent bien le virage pris par les entreprises qui ont su s’adapter au nouveau paradigme de consommation, à une nouvelle génération de consommateurs qui échange, compare, choisit dans un univers mouvant en perpétuelle évolution, soit l’entreprise est dans le jeu d’un marché où elle n’est plus la seule à déterminer les règles, et elle peut les définir en harmonie avec ses clients, soit elle est hors jeu et elle restera en queue de peloton.

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La connaissance du marché

« Or, si le prince éclairé et le général avisé défont l’ennemi chaque fois qu’ils passent à l’action, si leurs réalisations surpassent celles du commun c’est grâce à l’information préalable » (Sun Tzu XIII, l’utilisation des Agents secrets).

sun tzu

« Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable »

Napoléon 1°

napo

« La chose qui coûte plus cher que l’information est l’ignorance »

J.F. KENNEDY

ken

Ces trois citations, énoncées à différentes époques, évoquent toutes le même impératif : maîtriser son information pour gagner. La guerre économique que se livrent états et entreprises n’échappe pas à cet incontournable nécessité. Cela dépasse même la  connaissance du marché stricto sensu, mais s’élargit à la surveillance et donc la connaissance de l’environnement auquel est confronté l’entreprise et qui impacte, positivement ou négativement, les choix stratégiques de la firme et sa compétitivité sur le dit marché.

Aujourd’hui l’entreprise qui veut maîtriser l’Information nécessaire pour être efficace et anticiper autant que faire se peut sur ses marchés, doit disposer de ce qu’il est convenu d’appeler un « Système d’Information Marketing » ou selon les experts, d’un Système d’Intelligence Marketing, dont le sigle est dans tous les cas « S.I.M. ».

Un SIM est un ensemble de ressources (humaines et techniques) et de processus continus œuvrant dans une entreprise pour obtenir, stocker et exploiter des informations de façon à optimiser la prise de décision et améliorer la compétitivité et la performance de l’entreprise.

Le rôle du SIM est justement de doter l’entreprise d’une arme, qui bien utilisée, doit s’avérer  un avantage concurrentiel capital. Pour être efficace, au delà des considérations purement techniques, il doit s’asseoir sur une vrai démarche inspirée par les 3 pôles de l’Intelligence Economique  (I.E.), à savoir la veille informationnelle, la protection de l’information stratégique et le pôle influence/contre influence.

Marketing et Intelligence Economique sont étroitement liés car ils partagent le même objectif : pérenniser l’entreprise dans les meilleures condition de rentabilité,  et œuvrent dans la même sphère : le marché et son environnement.

Les parties prenantes du SIM au sein de l’entreprise

 

L’efficacité d’un SIM s’évalue à sa capacité à organiser et gérer au quotidien le partage d’informations entre les différentes parties prenantes du SIM en interne. Le SIM  doit impérativement être pensé comme un système collaboratif.

partie prenantes SIM

La mise en œuvre du SIM

La mise en œuvre d’un SIM entre dans le cadre d’un projet et doit donc suivre les règles inhérentes à la gestion d’un projet. Par ailleurs dans un soucis d’efficacité et d’objectivité, il est souhaitable de préférer un prestataire extérieur sur les 3 premières phases, Un autre prestataire pourra accompagner l’entreprise sur la dernière phase. Il faut savoir que la mise en place d’un nouveau SIM dans une entreprise entraîne inévitablement des changements dans l’organisation, il faut les anticiper et les accompagner, il faut donc un prestataire, dans la dernière phase,  qui intègre cette dimension dans sa prestation de service.

mise en oeuvre du SIM

Organisation du Système d’Information Marketing

organisation su SI

Dans le prochain post nous aborderons le SIM centré sur le client.

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Comportement d’achat et identité sociale du consommateur

Le comportement des consommateurs est souvent très différent de ce que prédisent de coûteuses études marketing. Le groupe social auquel les consommateurs s’identifient influence leur comportement face à un produit ou une marque. Cela explique pourquoi les identités sociales sont importantes auprès des professionnels du marketing.

Des modifications  subtiles de leur contexte peuvent faire rapidement changer les individus d’identité sociale, et déclencher des réactions radicalement différentes de celles initialement prévues.

La conséquence est que l’Etude de marché et l’élaboration de l’expérience client doivent tenir compte de l’identité sociale de ces derniers et influencer leurs réactions en mettant en avant une identité particulière, en redéfinissant le sens de posséder cette identité pour l’exploiter de façon pertinente.

Comment évoluent les identités sociales ?

 Nous avons tous une image de nous même, c’est ce que l’on appelle le concept de soi . L’identité sociale est la partie de ce concept qui découle de notre appartenance à un groupe.

Cette notion générale et abstraite est à scinder en deux composantes :

1.Nous nous rangeons naturellement dans certains groupes et pas dans d’autres. Au cours d’une même journée ce que nous faisons et où nous sommes nous relie à un de nos groupes. Lorsque nous faisons du sport dans notre club de fitness on s’identifie au groupe de ceux qui prennent soin de leur forme physique et quand le soir on ira au concert de Waly Seck on s’identifiera au groupe de ces fan.
2.Il y a un ensemble de comportements que nous estimons compatibles avec un groupe donné. Ainsi au club de sport nous achèterons du Brutal Sport, pas uniquement pour son gout et ses effets mais aussi (inconsciemment) pour montrer que nous appartenons au groupe de ceux qui prennent soin de leur forme. Donc …

 Notre identité sociale nous aide à savoir comment agir dans un contexte donné, de manière à renforcer notre différence et notre statut.

Les implications pour les professionnels du marketing sont évidentes. Si l’identité sociale façonne les décisions, alors la stratégie marketing de l’entreprise devrait encourager les clients à se couler dans une identité qui va influencer leur comportement, en les incitant à acheter un produit ou service.

Quand les consommateurs s’identifient à un groupe social qui a une image positive bien définie, ils ont tendance à choisir des produits qui transmettent le plus clairement l’idée d’une adhésion. Cf le mouvement d’adhésion autour de l’Iphone depuis son lancement en 2007.

 

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Consommateur qui es tu ?

Comprendre le comportement d’achat  de ses clients et prospects est primordial pour une entreprise qui veut maîtriser son marché. Mieux on comprend le client et plus on peut appréhender ses attitudes vis-à-vis du produit, de la marque et de l’entreprise.

 Le responsable marketing doit prendre en compte le fait que l’acheteur subit des influences diverses et n’agit pas toujours de façon rationnelle. Le processus de décision d’achat varie en fonction de l’acheteur, du produit et du contexte d’achat.

 C’est la raison pour laquelle nous ne pouvons considérer sur un même plan le comportement d’achat d’un particulier et celui d’une organisation que ce soit une entreprise ou un organisme public.

conso 1

L’étude du comportement d’achat du consommateur est au carrefour de plusieurs sciences, chacune dévoilant un aspect de ce comportement comme l’illustre le schéma ci-dessous :

conso 2

 Sur quoi porte l ’étude du comportement du consommateur ?

 L’étude du comportement du consommateur s’effectue selon 4 axes :

  •  Les besoins et désirs  sur lesquels se fonde l’étude du comportement d’achat
  •  Les influences qui interviennent dans le choix du consommateur :

Les influences internes : besoins, désirs, goûts, personnalité …

Les influences externes : l’environnement familial, la culture, la religion …

  • Les actions du consommateurs vis-à-vis du produit ou service

Les actions matérielles : visite d’un magasin, acheter, utiliser le produit …

Les actions mentales : comparer les produits et les marques, préférence de marque, évaluer le produit après achat …

  •  Le processus d’achat du consommateur

Le comportement d’achat du consommateur s’analyse selon un processus qui va de la naissance du besoin jusqu’au sentiment post achat et comprends plusieurs phases intermédiaires.

Les besoins ; les désirs

Un besoin se définit comme un état lié à une sensation de manque. On considère 3 catégories de besoins :

  •  Les besoins physiologiques : se nourrir, se désaltérer, se vêtir, se chauffer …
  •  Les besoins sociaux : appartenance, reconnaissance, affection …
  •  Les besoins individuels : éducation, expression de soi, accomplissement …

 Ces besoins sont inhérents à la nature humaine et c’est un raccourci erroné d’affirmer que les marketeurs créent le besoin, on ne peut pas créer la sensation de faim, de soif ou de froid.

Un désir représente la forme que prend un besoin humain  interprété au travers du tamis des influences que subit l’individu dès sa naissance. (famille, culture, personnalité …).

On a coutume de dire que les besoins sont limités mais que les désirs sont infinis ! Là le marketeur peut influencer l’individu en orientant la satisfaction  du désir.

 Un américain, pour satisfaire sa faim, va préférer un big mac alors qu’un sénégalais optera pour un poulet yassah, sauf si Mc donald est implanté et par son marketing puissant ré oriente les gouts notamment des jeunes consommateurs plus perméables à la nouveauté.

 Du besoin né le désir, du désir né la demande … Et donc le marketing

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Pour  Maslow les besoins apparaissent selon un ordre chronologique, plus l’homme s’élève dans la hiérarchie des besoins, plus l’énergie dépensée et les interactions sociales mises en jeu pour leur satisfaction sont importantes.

En outre, le passage à un niveau supérieur de besoin suppose, selon Maslow,  que l’on ait satisfait le besoin de niveau inférieur. Une fois ceci réalisé, le passage au niveau supérieur engendre la reconsidération des besoins du niveau inférieur.

 La critique que l’on peut apporter à l’analyse de Maslow est que bien souvent elle est trop simpliste dans le monde actuel.

Comment expliquer qu’en 2013 89 % des ménages français étaient équipés en téléphone mobile alors que dans le même temps le taux de pénétration pour le Sénégal est supérieur à 100 %, alors que 45 % de la population vit sous le seuil, de pauvreté ?

conso 3

La suite au prochain post …

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